Anpassung oder Untergang

Organisches System

Organischen Systemen begegnen wir in der Natur überall. Ein Organismus am Beispiel einer Pflanze wächst und passt sich beständig den sich verändernden Standortbedingungen an. Licht, Wasser, Nährstoffe haben eine kontinuierliche Auswirkung auf den Wuchs und die spezifische Ausprägung dieser Pflanze. Gleichzeitig kann die Form der Pflanze nur innerhalb der Grenzen ihrer DNA variieren. Eine Eiche kann nicht in der Wüste wachsen und eine Dattel nicht in der Arktis. Komplexe Pflanzen wie Bäume sind mehrjährig und können auch periodischen Ereignissen wie Trockenheit oder Kälte in Grenzen widerstehen – was auch auf komplexe Unternehmen zutrifft.  Biomasse kann durch externe Ereignisse abgetragen werden, Beispiel Blitzschlag oder Tierverbiss. Solche extern zugefügten Wunden können bedingt ausgeglichen werden, führen in manchen Fällen aber auch zum plötzlichen Tod. Ein wesentliches Merkmal der Pflanze des organischen Systems ist die Reproduktionsfähigkeit. Ökologisch passende Räume werden durch Reproduktion solange besiedelt, bis der Raum vollständig besetzt ist. Dies findet aber fast immer im Wettstreit mit anderen organischen Systemen statt, die um die begrenzten natürlichen Ressourcen konkurrieren. Grundliegende Veränderungen in der Beschaffenheit der natürlichen Ressourcen – beispielsweise dauerhaft trockener oder dauerhaft kühler – wird zum Rückgang der einen Art und zur Ausbreitung einer anderen Art führen. Geschehen die Veränderungen in der Umgebung plötzlich und radikal, kann dies zum plötzlichen Aussterben der vorhandenen Art führen. Kurzum – ist die Anpassungsgeschwindigkeit nicht ausreichend, folgt der Untergang. Vor solchen Herausforderungen standen nach dem Platzen der Dot-Com-Blase die kalifornischen Internet-Unternehmen. Die Überlebenden konnten sich schlicht schneller den sich blitzartig veränderten Rahmenbedingung anpassen. Die agile Entwicklung, auch als Scrum bezeichnet, sollte eine entscheidenen Rolle spielen.

Babynahrung und die Grenze der Personalisierung

  Die Personalisierung von Massen-eMails und elektronischen Werbesendungen ist ein alter Hut. In Minneapolis beschwerte sich nun ein Vater über das Marketing von Target, der seine minderjährige Tochter mit Werbung für Windeln und Babynahrung bombardierte. Target klärte den Fall intern auf – heraus kam, dass Target über die Schwangerschaft früher informiert war als der eigene Vater. Durch die Auswertung von Big Data aus sozialen Medien konnte Target die Veränderung im künftigen Konsumprofil der Tochter vorwegnehmen. Das scheint die Spitze der Personalisierung zu sein, doch die Reise geht schon wieder weiter. Der immer noch beliebte Newsletter ist zeitversetzte Kommunikation, der Versender weiß nicht, wann der Empfänger die Nachricht öffnet. Diesen Umstand macht sich AdStack zu Nutze. Mit dieser Technologie wird die eMail zwar ausgeliefert, aber ohne Inhalt. Der Inhalt selbst wird dynamisch erst in diesem Moment generiert, in dem der Nutzer die Nachricht öffnet. Dadurch können morgens andere Werbebotschaften als mittags oder abends ausgeliefert werden. Das gleiche gilt für Preise, die sich aus dynamisch über den Tag verändern haben könnten. Möglich wäre auch Geo-Tagging, das man von ganz grob (über welchen IP-Knoten wird eingewählt) bis ganz fein (wenn die Ortungsfunktion bei einem iphone eingeschaltet ist) für dynamisch generierte Werbebotschaften nutzen könnte.  Man könnte den Prozess natürlich aus umdrehen, und die Werbebotschaft erst verschicken, wenn bestimmte Zustände eingetreten sind.

Per Schieberegler in die Cloud

Die Google API Konsole macht einen aufgeräumten Eindruck. Übersichtlich werden 64 verschiedene Schnittstellen ins Google-Universum aufgeführt. Wie gelernt beim Rivalen Apple werden die gewünschten APIs über einen Schiebregler "on/off" geschaltet.

 

Klar nachvollziehbar ist der Zweck der API und wie viele Zugriffe täglich auf die dahinterliegende IT-Ressource möglich sind. Das Spektrum reicht von 100 "Custom Searches", die man auf für eigene Web-Seite konfigurieren kann bis zu  100 Millionen täglichen Zugriffe auf die eigene Datenbank in der Google Cloud. Über dem Freikontingent wird es dann teurer. Praktisch sind die Preistabellen, da man solche Angaben auch als Benchmarks für andere Cloudservices verwenden kann. Dazu kommen noch AGBs und natürlich die technische Beschreibung der jeweiligen Schnittstelle, damit man diese in sein selbstentwickeltes Programm integrieren kann. Die APIs führen zu den bekannten Google-Ressourcen wie Streetview oder Maps und auch zu exotischen Gebilden wie dem URL-Kürzer GL, den man dann wieder mit den Google Analytics verbinden kann oder zu BigQuery, einem Cloud-Werkzeug, mit dem man eigene Datenbanken im Terabyte-Bereich mit Milliarden von Einträgen in Sekunden durchsuchen kann.

Los Angeles, Rolling Stones versus 初音 ミク

In der Rockmusik steht der Generationenwechsel an. Was schaut man sich eigentlich in Zukunft Live an, wenn es eines Tages Joe Cocker oder die Rolling Stones nicht mehr gibt? Die Plakatwände in den Großstädten kommen mir vor wie ein großes Deja-Vue - alles schon live gesehen, aber vor über 30 Jahren. Die Rolling Stones haben jetzt erstmals ihre Schwierigkeiten, die großen Hallen voll zu bekommen. Im Staples Center in Los Angeles musste der Veranstalter die Preise für die teuersten Karten um $300 reduzieren, um die Halle zu füllen. Die "günstigsten" Karten auf den Rängen für $85 waren alle verkauft, aber bei Preisen von $500 im Parkett hielt sich die Nachfrage auch bei den gut situierten Babyboomern in Grenzen.

Anders bei Hatsima Mikou. Diese junge Dame oder besser digitales Wesen trat zuletzt im Sommer 2011 im Nokia-Theater in Los Angeles auf. Zeitgleich konnte das Konzert auch auf Nico Nico Douga angeschaut werden, einer japanischen Version von Youtube. Hatsima Mikou ist ein volldigitales Produkt, das per Crowdsourcing nach den Vorlieben ihrer Zielgruppe entwickelt wurde. Sie repräsentiert ein 16-jähriges Mädchen mit türkisfarbenen Zöpfen in einer Schuluniform und ist damit unverkennbar ein Abkömmling der Manga-Familie. Aber auch ihre Stimme und ihre Songs wurden mit und von den Fans entwickelt. Mittlerweile verfügt sie über ein Repertoire von über 100.000 Songs und stellt damit die Stones nach deren Schaffensperiode von über 50 Jahren locker in die Tasche. Davon werden auf einem Live-Konzert 39 Songs aufgeführt. Für ein typisches Live-Konzert verkauft Hatsima Mikou 25.000 Eintrittskarten und das junge Publikum ist - wie man im Video sieht - begeistert. Das männliche und digitale Gegenstück auf der Bühne hört auf den hübschen Namen "Junger März Prototype β"

Eine Wand von Parkhäusern

Statisches System, Foto © jpl

Statische Systeme sind, wie der Name schon sagt, statisch, steif und unbeweglich. Was einmal gebaut wird, kann in der Regel erneut nach dem gleichen Bauplan gebaut werden. Zumindest in der Theorie müssten durch die Wiederholung des Vorganges die Stückkosten sinken, weil durch die Wiederholung der Herstellungsprozess effizienter gemacht werden kann. Baupläne für statische Systeme kann man sich auch gut auf Halde legen und bei Bedarf erneut umsetzen. Meist reichen minimale Anpassungen um den Bauplan für ein Parkhaus auf der grünen Wiese eins neben dem anderen erneut auszuführen. Das Foto zeigt etwas entfremdet einen Ausschnitt der faszinierenden Wand aus Parkhäusern, die auf der Nordseite des Audi-Geländes über eine Strecke von über einem Kilometer nach und nach errichtet werden. Kurzum: die Planungsphase für ein statisches System wird sehr genau und zeitaufwändig durchgeführt. Die Bauzeit wird im Vergleich relativ kurz sein, dafür wird die Nutzungsdauer des neuen Systems relativ lang werden. Allerdings wird es während der Nutzungsdauer nur zu minimalen Änderungen kommen können. Bei größeren Änderungen wird der Prozess erneut zu durchlaufen sein. Damit stehen statische Systeme im Gegensatz zu dynamischen oder agilen Systemen. Projekte in der statischen Welt folgen dem Wasserfallmodell. Solche Modelle sind nicht iterativ und per Definition muss jede Phase abgeschlossen sein, bevor die nächste beginnt. Die Bedeutung von Wasserfallmodellen in der Softwareentwicklung nimmt kontinuierlich ab, da sich Umgebung und Kontext immer schneller verändern. Eine Studie aus Großbritannien kam bereits 2001 zu dem Schluss, dass 75% aller IT-Projekte, die nach der Wasserfallmethode durchgeführt werden, scheitern oder nie zum Einsatz kommen.

lecker digitaler Schokokuchen

Auf der Enterprise konnte der Captain über einen Replikator sich das Abendessen kommen lassen. Wie das technisch ging wurde aber nicht erörtert. Das Problem scheint aber gelöst. Wie so ziemlich alles andere auch kann man Lebensmittel drucken. Die Cornell University aus Ithaca, NY, demonstriert das mit einem Drucker, der Schokokuchen und Kekse herstellt. Der digitale Bauplan kommt natürlich aus der Cloud.

Das ganze funktioniert mittlerweile auch mit frittierten Calamari-Ringen oder zumindest dem, was danach aussieht und so in die Richtung schmeckt. Truthahnstückchen kann man so auch schon zusammensetzen. Das eröffnet perpektivisch kulinarische Perspektiven und völlig neue Märkte.

Digitales Lab bei M&S

(c) Marks & Spencer

Der britische Einzelhandel ist fest in britischer Hand. Händler vom Kontinent oder aus den USA spielen auf dem Inselmarkt nur eine untergeordnete Rolle. Den Wettbewerb trägt man unter sich aus und Lebensmittel stehen im Mittelpunkt, wobei viele Anbieter auch weitere Warengruppen im Angebot haben. Im Gegensatz zum Kontinent verfügen viele Händler über sehr unterschiedliche Formate für unterschiedliche urbane Standorte. In London findet such mittlerweile an jeder zweiten Ecke ein Nachbarschaftsladen der großen vier, die häufig Montag bis Samstag rund um die Uhr geöffnet haben. Retail Week listet die Top 10 der britischen Händler wie folgt:

Tesco	Lebensmittel	£42bn
Sainsbury	Lebensmittel	£22bn
Asda (WalMart)	Lebensmittel	£21bn
Morrisons	Lebensmittel	£17bn
Marks and Spencer	Warenhaus	£8bn
Co-op	Lebensmittel	£8bn
John Lewis Partnership	Warenhaus	£7bn
Boots	Drogerie	£6bn
Home Retail	DIY	£5bn

Gleichzeitig ist der Markt im starken Umbruch. Einstige Größen scheitern, neue Akteure treten auf und mancher alter Bekannter läuft zu neuer Form auf. Zur Stärkung seiner Position als Mulichannel-Händler hat M&S jetzt ein digitales Lab zum Testen neuer Handelstechnologien gegründet, das von Kyle McGinn geführt wird, der von revoo.com kam. Das Lab soll zum schnelleren Einsatz von innovativen und marktfähigen Lösungen zum Einsatz bei M+S führen.

Tesco experimentiert derweil in Coventry und Woolwich mit digitalen Spiegeln und digitalen Mannequins. Zuvor hatte Tesco mit seinen Dark Stores ein ebenso ungewöhnliches wie innovatives Logistikformat an den Start gebracht.

über John Lewis

In Großbritannien steht der Handel am Scheideweg. Einstige Größen scheitern, neue Akteure treten auf und mancher alter Bekannter läuft zu neuer Form auf.

Seit 1921 war HMV eine feste Größe auf der Insel und scheitert nun nach 92 Jahren. 300 Läden sind betroffen. Auch der hierzulande eher unbekannte Fotospezialist Jessops mit 192 Läden geht im Wettbewerbsdruck unter.

John Lewis hingegen hat mit seinem Multichannel-Ansatz die Nase vor und konnte sein Geschäft über Weihnachten kräftig ausbauen. Kommen Deutsche ins Zentrum von London, geht es häufig auch zu Harrod's oder zu Selfridges. Obwohl John Lewis seinen Flagship-Store auf der Oxford Street (Ecke Hollies Street, einen Block vom Oxford Circus) betreibt und einen Umsatz von 3,3 Mrd. £ erzielt, ist er bei uns als Warenhaus eher eine unbekannte Größe. John Lewis beschäftigt in gerade einmal 41 Läden fast 40.000 Menschen und wird in Form einer Mitarbeiter-Kooperative betrieben. Auch das erst vor zwei Jahren eröffnete Warenverteilzentrum in Milton Keynes (on royal grounds) nördlich von London hat am aktuellen Erfolg einen Anteil. Zum weiteren Ausbau seiner Multichannel-Aktivitäten stockt John Lewis seine IT-Mannschaft aktuell um 100 neue Leute auf.

Britische Schrulligkeit am Rande: seit 2008 darf sich John Lewis offiziell als Kurzwarenlieferant ihrer Majestät bezeichnen.

Bücher als Prämie

Coco-Cola steckt $ 10 Mio. in Spotify, den ursrünglichen schwedischen Streaming-Service aus Schweden. Spotify hat heute grob 10 Millionen Nutzer weltweit, wobei etwa ein Viertel für den Streaming-Service Geld bezahlen und dafür mehr Auswahl bekommen. Im Jahr 2011 veränderte Spotify seine Angebotsstruktur. Seitdem ist der Anteil der kostenlos empfangbaren Musik kleiner geworden. Die anderen Nutzer zahlen entweder € 60 oder € 120 im Jahr und dürfen hören. Allerdings gehört dem Nutzer nichts - die Musike kommt nur solange er zahlt.

Nun will Spotify wachsen und braucht viel Geld. Von den $ 100 Mio. aus der letzten Fiannzierungsrunde kommen $ 10 Mio. von Cocal-Cola. Die Amerikaner haben schon eine langjährige Erfahrung im Einsatz von digitaler Musik als Werbevehikel für die ihre Brause. "Music as a Premium" war vor 10 Jahren mal ein Greuel für die Musikbranche und ist heute Realität.

Dreh den Sommer auf - (c) Spotify/Coca-Cola

Zusammen mit Coca-Cola hat Spotify viel vor. Im letzten Sommer gab es die erste Kampagne unter dem Titel: "Dreh den Sommer auf mit Coke und 19 Millionen kostenlosen Songs auf spotofy.de/coke". Soviele Songs gab es früher nicht im gesamten Markt, geschweige denn in einem Plattenladen.

Sind Medienprodukte erst einmal digitalsiert und die veränderten Absatzwege etabliert, tendiert der Produktpreis nach unten, häufig bis zur Null. Sind Bücher also auf dem gleichen Weg? Die Entwicklung der Absatzzahlen im Vergleich zwischen Deutschland und den USA weist zumindest den Weg in diese Richtung. Bei den Verkaufspreisen gibt es drastische Unterschiede sowohl im Papier als auch im digitalen Medium.

Dann muß nur noch jemand kommen, der den Streaming-Service für Bücher entwickelt und schon könnte es in ein paar Jahren heißen: "Books as a free premium".

Globale Freiheit, digitale Arbitrage

Unser Bundespräsident verkauft sich auch in den USA - in deutscher Sprache. Das kleine Bändchen über "Freiheit" ist auch dort erhältlich und da die digitalen Weiten meist keine Grenzen kennen (Ausnahme China), kann man sich das Buch für $ 8,06 runterladen - das sind 31% weniger als in Deutschland. Erstaunliche Zeiten - man schickt den identischen Text rund um die Welt und verkauft ihn für weniger Geld wieder zurück. Ob das immer so geht? Mein nächster Test war David Kahnemanns Buch über "Schnelles Denken und langsames Denken". Das Buch steht als dicker Wälzer aktuelle vornean in den großen Buchhandlungen und kostet famose € 26,99 als Papier. Als e-Buch sind es schon 5  € weniger, aber in den USA auf Englisch gekauft, kostet es nur $ 6,99 oder € 5,38. 76% weniger ist schon ein starkes Stück.

Der Überraschungserfolg "50 Shades of Grey", der auch dem Aktienkurs von Beate Uhse neues Leben einhauchte, kostet in den US umgerechnet € 7,68, bei uns aber € 9,99. Bei diesem Sado-Maso-Titelchen geht die Branche auch davon aus, dass der Erfolg nur durch e-Buch-Leser möglich wurde, weil ansonsten amerikanische Damen sich wohl kaum mit einem solchen Cover am Pool oder im Ehebett blicken lassen würde. Weiter ging es mit Hermann Simon und seinen Hidden Champions. € 36,99 als e-Buch in Deutschland und umgerechnet € 13,80 in Amerika. Gleick's Information kostet 57% weniger als drüben. Danach machte ich einen kurzen Schwenk über die Bestsellerliste der New York Times. "Save Haven" von Nioolas Sparks gibt es für 21% weniger als e-Buch oder 44% weniger, wenn man das Papier selbst über den Atlantik bringt. Bei älteren Bestsellern wie dem unverwüstlichen Sakrileg, a.k.a. Da Vinci Code von Dan Brown fällt auf, dass die e-Buch-Ausgabe fast schon preisgleich ist (-9%), der Papierbuchpreis aber 26% niedriger liegt als in den USA. Eine Auswahl von sieben Büchern ist sicher nicht repräsentativ, aber ein sicheres Indiz dafür, wer den Preis für den deutschen Sonderweg der Buchpreisbindung zahlt: der Verbraucher ist der Dumme. Im Durchschnitt kosten diese 7 Bücher elektronisch € 16,35 hier und umgerechnet € 7,68 dort, eine Ersparnis von 52%, wenn man beide Sprachen spricht. Als Papierausgaben kosten die 7 Bücher hier im Durchschnitt € 20,87 und umgerechnet $ 11,22 dort, ein Abstand von 61%. Eine Beobachtung zum Schluß: der Abstand von Papier zu Digital beträgt in Deutschland 21%, in den USA nur 9%. Das könnte mit der Größe und der Reife der Märkte zusammenhängen, aber nicht mit der Steuer. Denn bei uns fällt fürs Papier der ermässigte Mehrwertsteuersatz an und für digitale Bücher der volle, bei digitalen Käufen in den USA aber gar keine Verkaufssteuer.

Nullinger gegen die Frühaufdreher - ein effizientes Spiel

Nullinger gegen die Frühaufdreher und Echtzeitmessung von Verkehrsstaus gegen das Dorffest. Die bayrischen Radiosender sind kreativ, wenn es um das Buhlen um Reichweite geht. Nebenbei ist das auch eine Auseinandersetzung zwischen einem privaten Unternehmen und einem, das in der Grauzone zwischen Staatsferne und 

Zwangsgebühren arbeitet. Antenne Bayern ist ein Privatunternehmen aus Ismaning und gilt mit 4,1 Millionen Hörern als der reichweitenstärkste Hörfunksender in Deutschland. Der Wettbewerb mit dem Bayerischen Rundfunk findet hauptsächlich mit dessen Format Bayern 3 statt, wobei Bayern 1 immer noch der stärkste Sender des Münchner Senders ist. Daneben kommen noch die Formate Bayern 2, der Klassikkanal und B5 aktuell als reiner Nachrichtensender. Mit seinen 5 Sendern erreicht der Bayerische Rundfunk eine Reichweite von 5.75 Millionen Hörern und ist damit die Nummer 1 in Bayern. Auf der anderen Seite betreibt Antenne Bayern 12 weitere Spartenkanäle wie Rock Antenne oder Info Digital, die als Webradio oder über DAB empfangbar sind.  

Wer aber hat wirtschaftlich die Nase vorn und wie könnte man die Produktivität der beiden Medienunternehmen messen? Es ist gar nicht so einfach, an Zahlen zu kommen, aber wie immer kann man sich die Puzzlesteine zusammensammeln und selber rechnen. Sehr sparsam ist Antenne mit Zahlen, aber auf einer Finanzseite finde ich die Angabe von 115 Mitarbeitern und 80 Mio. € Umsatz. Nachdem ich bei einem Privatunternehmen eher Gewinne als Verluste vermute, nehme ich die gleiche Summe für die Kosten an. Im Geschäftsbericht 2011 des BR finden sich für die Angaben aus erster Hand. Für seinen Geschäftszweig mit dem hochtrabenden Namen Hörfunkdirektion gab der BR im Jahr 2011 stolze 310 Millionen € aus und beschäftigte 992 Mitarbeiter. Der Rest ist Arithmetik. Teil man die Höhe der Kosten durch die Anzahl der Hörer, kostet Antenne pro Hörer € 19,40 im Jahr. Die gleiche Rechnung für den BR kommt auf € 53,91. Praktisch, wenn man mit Zwangsgebühren arbeitet, dann muss man bei diesem immensen Aufwand nicht einmal einen Überschuss ausweisen. Der Verlust beim BR betrug 11 Mio. € nach einem Verlust von 15 Mio. € in 2010. Nun könnte man unterstellen, dass das Ausweisen von Verlusten für den BR optisch günstig ist, denn damit kann man ja auch in der nächsten Gebührenerhöhungsrunde seinen gestiegenen Finanzierungsmehrbedarf bei der KEF anmelden, die dann unter der gütigen Hilfe von Kurt Beck auch zuverlässig eintritt.

Fazit: unter dem Strich arbeitet Antenne Bayern um den Faktor 277% effizienter als der BR.

Auch aus diesem Grund bin auch ich gegen die Zwangsfinanzierung von Medienkonzernen und habe die entsprechende offene Petition (danke an das Privatunternehmen www.openpetition) unterschrieben. Dauert auch weniger als 1 Minute! Jede Stimme ist wichtig.