Tablets und Toaster

Im Frühjahr 2010 kam das ipad auf den Markt und führte zu einem weltweiten Ansturm auf die Geschäfte. Dabei hatte LG einen ersten Prototypen bereits im Jahr 2001 auf der Cebit vorgestellt. Abgerundete Ecken, Bedienung mit dem Stift, Verzicht auf Tastatur, Gehäuse in weiß - so einige Elemente der damaligen Produktdemo kommt einem recht bekannt vor. Es dauerte eben nur noch 9 Jahre, bis die verschiedenen Technologiekomponenten so weit entwickelt waren, dass diese nahtlos integriert werden konnten.

Tablet 2001 (c) gizmodo.com.au

Ob Tablet oder Toaster, der zeitliche Ablauf ist frappierend ähnlich. Der erste elektrische Toaster wurde 1893 von Crompton & Company in Großbritannien angeboten. Die ersten Modelle waren aber alles andere als arbeitsfähig. Der Anwender musste jede Seite einzeln toasten und nicht wenige Zimmerbrände wurden durch die unausgereifte Technik ausgelöst. Der erste wirtschaftlich erfolgreiche Toaster kam dann unter der Modellbezeichnung D12 im Jahr 1909 auf den US.Markt und wurde von GE gebaut. Die 16 Jahre zwischen der ersten Produktpräsentation und dem Markteintritt auf dem US-Massenmarkt verstrichen sicher nicht ungenutzt - die Technologie war eben noch nicht so weit. Um 1909 waren Steckdosen in den USA noch so ungewöhnlich, dass das Stromkabel eines D12 in eine Lampenfassung eingeschraubt werden mußte. Aber dass das Ladekabel ab und an seine Bauform ändert, kennen wir ja auch von Apple.

Analoges Toasten vor 200 Jahren (copyright-free)

Bücher mit digitaler Beschleunigung

Bücher, Büchlein und Magazine gibt es wie Sand am mehr. Ob 31 Millionen Bücher oder 7,5 Millionen Magazine, immer mehr Inhalte stehen kostenlos zur Verfügung. Lohnt es sich denn dann noch wirtschaftlich, ein Buch zu schreiben, um damit Geld zu verdienen? Das Risiko, in der Unendlichkeit des digitalen Raumes verloren zu gehen, nimmt bei der schieren Masse der Inhalte zwangsläufig zu. Wer dann noch Geld verlangt für seine digitalen Produkte, läuft zwangsläufig vor die Pumpe – sollte man meinen. Vook suchte einen anderen Ausweg für dieses Dilemma und kappte den Preis für seine 750 Bücher von USD 4,99 auf kurzerhand umsonst. Was nach Selbstmordstrategie aussah, entpuppte sich als Bringer. Jede Menge Leute fingen an, über diese Kampagne zu tweeten und zu bloggen und auf den großen digitalen Verteilplattformen begann das große Herunterladen. 

Durch die große Menge an kostenlosen Downloads schossen viele Titel in den Empfehlungslisten nach oben und wurden auch Interessenten vorgeschlagen, die von einem Verlag namens Vook noch nie gehört hatten. Wenige Tage nach Beginn der Kampagne wurden 125.000 an einem Tag heruntergeladen - das virale Marketing hatte gegriffen. Kostenlose Vook-Bücher schafften es an die Spitze der kostenlosen e-Bücher. Ende der Geschichte: in einer Woche wurden 300.000 Bücher geladen und die Querverkäufe anderer Titel, die wiederum über die Empfehlungsmaschinen zu sehen waren, betrugen 26.000 Bücher, die tatsächlich verkauft wurden. Das animierte Buch über den 2. Weltkrieg schaffte es kurzfristig bis auf Platz 2 in den US-Charts.

Veränderungstreiber und Veränderungsbremsen

Darrel Rigby, Quelle: Bain.com

Die Auswirkungen der digitalen Revolution auf den Einzelhandel sind enorm. Aus dem stationären Geschäft des Einzelhändlers wird ein Multichannel-Geschäft wird ein Omni-Channel-Geschäft. Zunehmend schwieriger wird die Abgrenzung zwischen den Kanälen und die Kunden interessieren sich dafür auch recht wenig. Kunden möchten auf allen Kanälen das gleiche Produkt, den gleichen Preis und die gleiche Verfügbarkeit – nur die Lieferwege und die Services unterscheiden sich. In der März-Ausgabe des Harvard Business Managers führt Darrel Rigby im Artikel "Die Zukunft des Einkaufens" 4 Argumente an, warum traditionelle Einzelhändler sich mit Innovationen schwer tun. Sie hätten mit ihren frühen ecommerce-Ansätzen während der Dotcom-Phase schlechte Erfahrungen gemacht, der digitale Handel bedroht Kalkulation und Anreizsysteme des traditionellen Ladengeschäfts, Händler konzentrieren sich Online zu sehr auf die spezifische Gewinnmarge und nicht auf die Ökonomie und Logik des digitalen Ökosystems und herkömmliche Händler hätten keine großen Erfahrungen mit bahnbrechenden Innovationen. Agiert der herkömmliche Einzelhändler tatsächlich klein-klein und wenn ja, woher kommt das?

Fred Crawford und Ryan Matthews argumentierten bereits 2003 in ihrem bahnbrechenden Buch „Why Great Companies Never Try to Be the Best at Everything“, dass erfolgreiche Unternehmen stets versuchen sollten ihre bisherige Erfolgsposition ausbauen und zu optimieren. Der Kern von Technologieunternehmen ist die permanente Innovation und Auslese. Dazu gehört die genaue Beobachtung des Technologiesektors und eine Unternehmenskultur, die durch Ingenieure geführt wird. Die technische Machbarkeit ist der interne Maßstab  und der wirtschaftlicher Erfolg der externe. Erfolgreiche Einzelhändler hingegen orientieren sich in hohem Maße an bisherigen Erfolgsstrategien und versuchen diese weiter zu optimieren. Gleichzeitig sind sie abhängig von ihren Infrastruktur-Entscheidungen der Vergangenheit und diese waren in erster Linie verteilt und vorindustriell – im Fokus stand die Verfügbarkeit und nicht die Innovation. Dazwischen agieren die Konsumenten, die in den letzten 10 Jahren sehr viel Geld in ihre private Infrastruktur investiert haben, die in erster Linie den Wunsch nach Mobilität und Zugang zu Informationen decken sollte. Durch die Gewöhnung an neue Technologie wurden Verhaltensänderungen ausgelöst, die wiederum zu Sekundärwünschen führen, die neue Investitionen in private Infrastruktur zur Folge haben, aktuell beispielsweise e-Buch-Leser oder Tablets. Klassische Einzelhändler laufen den Entwicklungen auf der Kundenseite eher aus Notwendigkeit nach und sind nur selten in der Führungsposition  (vergleiche Innovationen im Handel). Fazit Darrel Rigby: „Etwa alle 50 Jahre erlebt der Einzelhandel fundamentale Veränderungen. Mit dem Erstarken des E-Commerce und der Digitalisierung ist es nun wieder so weit. Doch viele Handelshäuser scheuen die Technik und sind Neuem gegenüber skeptisch. Sie drohen auf der Strecke zu bleiben.“

Darrel Rigby ist Partner bei Bain & Co., einem Beratungsunternehmen aus Boston, MA.

HSUPA, HSDPA, LMAA

HSUPA, HSDPA, UMTS 2100/900 MHz, Upload 5,76 Mbit/s (HSUPA), Download 7,2 Mbit/s (HSDPA), Micro SD via USB oder WLAN, Lithium Ionen Batterie mit 4 Stunden Betrieb oder 100 h Standby. Wi-Fi 802,11 b/g.

Huawei E5, Quelle: huawei.com

Was ist das? Ein mobiler WLAN-Hotspot von Huawei, Typ E5. Eigentlich ein schönes Gerät, an das man 5 verschiedene Clients (haha, Endgeräte) anschließen kann. Gut für den Urlaub, wenn man an einem Ort ohne Internet oder Telefonanschluss ist. Meine Tochter hingegen, kurz vor dem Abitur, blickt da nicht durch und vielen anderen geht das auch so. Was ist die Folge? Man ist unsicher in der Entscheidung, verschiebt den Kauf und versucht weitere Informationen zu bekommen. In Folge stößt man aber auf noch mehr Abkürzungen und Kauderwelsch und wird weiter verunsichert. Das ist der große Moment für Kundenrezensionen, wenn Menschen jeweils in ihren Worten in Fließtext beschreiben, wofür sie eigentlich dieses Gerät einsetzen, ob sie damit zufrieden waren und ob sie es empfehlen würden. Das schlägt jede Marketingaussage von Herstellern, bei denen ja manchmal die Bäume der Möglichkeiten in den Himmel wachsen.

So gesehen sind Kundenrezensionen Metadaten des Produkts, die nicht vom Hersteller beigestellt werden und dadurch authentischer rüberkommen, auch wenn sich der Hersteller sicher nicht freut, wenn geschrieben wird, dass das Gerät kurz nach dem Auspacken in seine Einzelteile zerfiel. Den Händler aber freut‘ s, denn ein minderwertiger Produkt weniger verkauft ist auch eine Retoure weniger und die sind bekanntlich sehr teuer. Dazu kommt noch ein zufriedener Kunde  - dem ein Fehlkauf erspart wurde – und darauf kommt es an. Das schöne dabei ist: der digitale Raum ist unendlich und Kundenrezensionen kosten weder Herstellern noch Händlern Geld, bringen aber echter Mehrwert für viele.

Mit dem Huawei E5 sind wir übrigens sehr zufrieden - nachdem wir die Hürde der Erstinstallation überwunden haben. Das Teil hat einen Akku und man kann damit tatsächlich seinen persönlichen Hotspot mit sich herum tragen, z.B. am Strand oder in den Bergen. Für Familien ideal. Dann gibt es auch Stimmen, die sagen „wer braucht denn sowas?“ oder „selbst schuld!“. Da fragen Sie mal besser meine Töchter. Die Erwartungshaltung ist glasklar: „Always on, immer online!“.

Coolio - Explosion der Inhalte

Quelle: en.wikipedia.org

Mitte der neunziger Jahre bei WOM in Frankfurt auf der Zeil (4. Etage Hertiehaus, manche werden sich erinnern): wir hatten die größte Musikauswahl im Umkreis von 100 Kilometern. Geschätzte 100.000 Artikel auf 1.000m² Fläche. Am Samstag waren die Schlangen vor den Kassen manchmal 20 Meter lang. Das Geschäft brummte. Ein Höhepunkt im Jahr 1995 war Gangsta’s Paradisevon Coolio. Wir verkauften über 4.000 Singles in einer Woche und hatten einschließlich aller Importe aus den USA und Großbritannien 10 verschiedene Formate der Single vorrätig. So schnell kam manchmal die Ware gar nicht nach, wie sie abfloss. 

Zeitsprung. 

Ein Blick auf einen amerikanischen Musikanbieter heute zeigt online ein Sortiment von 1.535.000 Alben sowie 4.820.000 Musiktiteln im Gesamtsortiment. Ohne unbegrenzten digitalen Platz (siehe Hirsebrei und Überfluß) und leistungsfähige Suchmaschinen (siehe Vergebliche Suche nach dem Gral) wären solche Dimensionen der Produktvielfalt unerreichbar gewesen und auch nicht beherrschbar geworden – weder für Hersteller, noch für Händler oder gar den Konsumenten.

Während das Produktportfolio immer größer wird, sinken die Abverkaufsspitzen seit über einem Jahrzehnt. Für den begehrten Goldstatus mussten bis 1999 noch 250.000 Alben in Deutschland verkauft werden, im Zeitraum 1999 bis 2003 senkte der Bundesverband die Schwelle schon ab auf 150.000 Alben und seit dem 1.1.2003 müssen nur noch 100.000 Alben für Gold verkauft werden.       

Shorter product life cycles increase complexity (Rudolph, 2007)

Die Auswirkungen auf das Wissensmanagement sind enorm. Die Innovationszyklen überlagern sich immer stärker, die Abverkaufsspitzen werden weniger ausgeprägt, das Produktportfolio schwillt enorm an und die Funktionsvielfalt von technischen Produkten nimmt weiter zu. Prof. Thomas Rudolph von der HSG stellte die Wirkweise dieses Prinzips anschaulich dar.                

Wie schnell wächst Wissen im Handel?

Paul Ostendoorf, Quelle: neoversum.com

Der Futurologe Paul Ostendoorf von der Uni Delft beschreibt die Weltwirtschaft im weiteren Verlauf des 21. Jahrhundert als eine, die nur noch auf dem Rohstoff Wissen basiert. Der Anteil der Beschäftigten in Produktion und Landwirtschaft wird nach seiner Prognose auf nahe Null zurückgehen. Allerdings stammte seine Prognose aus dem Jahr vor der Finanzkrise, als US-Manager alle noch begeisterte Outsourcer der eigenen Produktion waren. Da waren Sichtweisen, die in ihrer Radikalität nicht nur Obama heute bereut. Dieser bemüht sich halbherzig, die verlorenen Produktionskapazitäten  wieder zurückzuholen. In der langfristigen Entwicklung aber wird sich der Anteil der Beschäftigten im primären und sekundären Sektor weiter verringern. Auf der anderen Seite wird die Menge an Wissen weiter stark zunehmen, die dann im tertiären Sektor, dem Dienstleistungssektor, angewandt wird. Ostendoof sagte eine Verdoppelung des Wissens alle zehn Jahre voraus. Das entspricht einer kumulierten jährlichen Zunahme von 7,2 Prozent. Nicht nur aufgrund der starken Zunahme der eingeschriebenen Studenten (plus 203% in Asien) erscheint dieser Wert aber zu gering. Vergleicht man dann noch das viel höhere Wachstum der Nutzerzahlen sozialer Medien, die nahezu unbegrenzte Verfügbarkeit von Speicherplatz oder das rasante Wachstum der weltweiten Anzahl von Servern, so orientieren sich diese Technologiekurven eher an Moore’s Law, das nach unterschiedlichen Quellen eine Verdoppelung alle 2 Jahre prognostiziert. Der kumulierte Wachstumswert von Moore’s Law über 10 Jahre beträgt 3.200% oder 41% pro Jahr.

Ein kurzer Ausflug in die Wachstumswerte des weltweiten Einzelhandels. In den Jahren zwischen 2000 und 2010 wuchsen die Top 10 Händler (nach Deloitte) um durchschnittlich 9,08% pro Jahr oder 139% in 10 Jahren. Man kann sicher annehmen, dass durch die zunehmende Globalisierung und internationale Expansion (x 2) der Händler und durch die zunehmende Komplexität der Geschäftsmodelle wie Multi-Channel (x 2) das Wissen im Handel sich in diesen 10 Jahren wenigsten (240% x 200% x 200%) verfünffacht hat.

Die technischen Kapazitäten wachsen nach dieser Betrachtung viel schneller als das aufgehäufte Wissen. Die Speicherkapazitäten sind nahezu unbegrenzt. Viel wichtiger wird in einer solchen Welt, das Wissen wiederzufinden, Wissenslücken aufzufüllen, das Wissen zu verdichten, anzureichern und anzuwenden und das Wissen zu schützen.

Die Treiber der Innovation

Kaum jemand kann so schön sein eigenes Buch anpreisen wie Steve Johnson. Er erzählt in diesem Video eine logische Geschichte zur Quelle der Innovation in Form einer sauberen Strichzeichnung, die er während des Zeichnens zügig gesprochen kommentiert. Heraus kommt eine tiefe Einsicht, was die Treiber der Innovation sind und warum sich das Tempo der Innovation immer weiter beschleunigt. Unbedingt sehenswert - als Buch vermutlich auch lesenswert.

Mit diesen Einsichten von Steve Johnson endet nach 33 Einträgen meine Serie zur "Innovation im Handel". Geht es nach den Thesen von Steve Johnson ist es gut möglich, dass Menschen, die im Handel den ganzen Tag auf der Verkaufsfläche stehen, im technischen Sinne nicht so gut vernetzt sind wie Leute, die überwiegend Ihre Zeit an einem Büroarbeitsplatz vor einem Computer verbringen. Gut möglich, dass diejenigen, die elektronische Inhalte eher produzieren, innovativer sind als diejenigen, die solche Inhalte eher konsumieren. Schließlich ist es auch gut möglich, daß Menschen, die Inhalte und Ideen über Grenzen hinaus austauschen und offen diskutieren, innovativer sind als solche, die sich meist nur in engen Zirkeln bewegen. Es sind die technischen Kommunikationsmedien, die in der digitalen Revolution entwickelt wurden und entwickelt werden, die die Menschen bei der richtigen Nutzung befähigen, über sozial eng definierte Grenzen zu springen und die dann in Folge das Rad der Innovation immer schneller drehen.

Damit schließt sich auch ein Kreis zu meinem allerersten Post von November 2010. Damals stolperte ich über einen Artikel in der HBR über das unterschiedliche Nutzungsverhalten beim Umgang mit sozialen Medien. Unter allen Ländern weißt Deutschland die geringsten aktiven Nutzungswerte bei den sozialen Medien auf. Link: http://bit.ly/Ap9AVO. Erstaunlich ist auch die äußerst große Zurückhaltung der Deutschen beim Bloggen - haben so viele nichts zu sagen? Heißt das dann in Folge, daß wir in Folge weniger innovativ sind? Wenn diese Kausalkette tatsächlich zuträfe, würde das über die Jahre spürbare Konsequenzen für unseren Wohlstand nach sich ziehen.

Topshop, Apps und Videospiele

Apps gibt es für alles und jeden. Im Februar konnte man im Apple AppStore unter 384.894 Apps auswählen. Im Android-Markt waren es 87.785. Zusammen sind das stolze 482.679 Apps. Wahrlich keine leichte Aufgabe, die Richtige zu finden. Zumal wir alle diese Qual der Wahl vor 5 Jahren noch gar nicht hatten. 2007 gab es noch keine einzige App. Durch dieses neue digitale Handelsgut wurden in den letzten 5 Jahren 100.000 Arbeitsplätze geschaffen. Die meisten davon enstanden in kleinen kreativen Entwicklungsboutiquen oder sind gleich 1-Mann-Betriebe. Die großen Software-Anbieter tummeln sich zwar auch in den Appstores, tun sich aber schwer damit, einen Hit zu produzieren. 34% der Androis-Apps und 66% aller Apple-Apps kosten Geld, der Rest ist kostenlos (Quelle: Appgenome). Häufig ist das Fremium-Modell anzutreffen. Hier werden ein paar Basisfunktionen kostenlos zur Verfügung gestellt und der Nutzer muß für Mehrwerte und weitere Level bezahlen. Im Jahr 2012 dürfte das Volumen des Gesamtmarktes die Marke von 10 Mrd. $ locker überschreiten. Unschwer zu erkennen: das ist erst der Anfang, da die Anzahl der Smartphone immer stärker zunimmt. Zur Zeit werden Tag für Tag weltweit jeweils 700.000 neue Android-Betriebssysteme aktiviert. Interessant ist die Verteilung der Preispunkte: über 90% aller Apple-Apps kosten weniger als 10 $. Damit fallen Apps auch in eine interessante Produktkategorie, die - soziologisch betrachtet - vor allem jungen Männer stark anspricht. Für die sofortige Genussbefriedigung gab es schon immer schnelle Konsumgüter. In den 80er waren es vielleicht Zigaretten und Schallplatten, heute sind es eben Apps, die man in kleinen Einheiten Tag für Tag konsumieren kann. Der Zauber von gestern hingegen - Videospiele - ist schon wieder auf dem absteigenden Ast, wie aktuelle Zahlen aus dem US-Markt zeigen:

Im Februar ist der Umsatz mit Videospielen in den USA um 23% auf nun noch 1,06 Mrd $ zurückgegangen (Quelle: All Things D). Die Software-Verkäufe gingen um 464 Mio $ zurück und die Konsolenverkäufe sanken um 380 Mio %. Der bestverkaufte Titel war Call of Duty - Modern Warfare 3. Ein weiteres Mal war der Kinect die bestverkaufte Konsole.

Der Kinect ist dann auch eine vielversprechende technische Plattform für die Innovation im Handel. Mit der Gestenerkennung kann man wirklich innovative Dinge zusammenbauen, die uns als Kunden noch oft überraschen werden. Der Londoner Händler Topshop hat kürzlich für seinem neuen Laden in Moskau mit Kinect einen virtuellen Spiegel realisiert, der nun endlich auch den Praxistest besteht.

Wie viele Apps gibt es? Wie viele Apple-Apps gibt es? Wie viele Androis-Apps gibt es? Wie viele Apps kosten Geld? Wie groß ist der Umsatz mit Apps?

Ein schräges Video zu ESL

YouTube ist ein erstaunlicher Ort. Es schon schwer, zu irgendeinem Thema kein schräges Video zu finden. Dieses hier beschreibt mit einem Cartoon, warum elektronische Preisschilder (Electronic Shelf Labels = ESL) den herkömmlichen Papieretiketten haushoch überlegen sind. Im "Internet der Dinge" haben diese Etiketten eine große Zukunft. Produktivität und Schnelligkeit sind die beiden Attribute, die für ein explosionsartiges Wachstum sorgen werden, wenn erst einmal die Preiseintrittschwelle für die Etiketten stimmt.

Adaptives "Space Planning" in Indien

Im Handel versteht man unter "Space Planning Systeme" Werkzeuge, mit denen man die zur Verfügung stehende Fläche zwei- und dreidimensional erfassen kann. In einer dreidimensionalen Ansicht erfasst man etwa auch die Reihenfolge von Artikeln je Regalbrett. In den besseren Drogeriemärkte beispieslweise kommt die Ware dann in Gitterboxen mit einem farbigen Ausdruck der Regalansicht, damit auch nur angelernte Kräfte die nachgelieferte Ware kostengünstig verräumen können. In einem solchen Fall wird das Raumplanungssystem mit der Warenwirtschaft und der Handelslogistik verkoppelt. Dieser kontinuierliche Informationsaustausch sorgt dafür, dass nachgelieferte Ware in der richtigen Packreihenfolge eintrifft, auch wenn in der Zwischenzeit die Regalanordnung im Laden verändert wurde.

Ein unerwartetes Beispiel für analoges, adaptives und sprichwörtlich agiles "Space Planning" findet sich in diesem originellen Video aus Indien:

Das Thema ernsthaft wird im nächsten Video erklärt:

Bekannte Anbieter solcher Systeme sind JDA oder SAS.

Kanal-Agnostiker

Wenn man einen Eintrag schreibt, in dem das Wort "Kanal-Agnostiker" vorkommt, kommt man sich schon ein bischen schräg vor. Den Begriff kurz gegeoogelt und schon hat man ein Resultat: Jean-Paul de Clerck verwendete den Begriff erstmals auf seiner CRM-Seite. Hut ab!

Und was meint der Begriff genau? In meinem Kontext geht es darum, daß ein Kunde im Jahr 2012 nicht mehr unterscheidet zwischen dem Angebot von Händlern im Markt und Online. Der Kunde erwartet die identische Auswahl über jeden Kanal. Also verhält sich der Kunde gegenüber den Lieferwegen (= Kanälen) agnostisch. Schwerer Stoff.

Nach einer Studie von Prof. Gibson an der Auburn Universität (Alabama) bieten in den USA nur 18% aller untersuchten Händler ein über die Vertriebskanäle identisches Sortiment an. Allerdings sagen 85% aller Befragten, daß sie genau dies erwarten. In Folge werden sich die Geschäftsmodell stationär und online auch im europäischen Geschäft Zug um Zug immer weiter annähern.

Umbau bei Vollgas in 10.000 Meter Höhe

Innovation findet selten auf der grünen Wiese statt. Man spricht auch von "Blue Ocean Strategy", wenn ein ein bestehendes Unternehmen ein neues Geschäftsfeld beackert oder wenn ein Start-Up ein Geschäftsmodell komplett neu entwirft. In den meisten Fällen wird jedoch Innovation in bestehenden Unternehmen stattfinden. Dort müssen sich dann die Leute, die den Umbau vorantreiben, mit verschiedenen Aspekten der Veränderung beschäftigen. Wie baut man den neuen Prozess auf? Wie schaltet man den alten ab? Wie verbindet man neue Prozesse mit bestehenden Prozessen? Wie schafft man es, daß Mitarbeiter den neuen Prozess oder die Vorgehensweise akzeptieren, unterstützen oder sogar begrüßen. Was macht man, wenn Mitarbeiter während der Umbauarbeiten genervt und gestreßt sind? Wie man sich einen solchen Großumbau in einem Großprojekt vorstellen kann, zeigt das hübsche Video hier von EDS.

Wie hier dargestellt in der Luft hat das wohl noch keiner gesehen - aus der Perspektive eines Großunternehmens kommt aber wohl einigen der Vergleich bekannt vor.

Macy's virtueller Warenbestand

Macy's ist mit 805 Warenhäusern und einen Umsatz von 24 Mrd. $ eines der bekanntesten Warenhäuser der USA. In einem neuen Service bietet Macy's nun an, daß Produkte, die im besuchten Warenhaus nicht in der gewünschten Größe oder Farbe verfügbar sind, bestellt und nach Hause geliefert werden können. Eigentlich wenig spektakulär. Macy's wählt jedoch den Weg, daß die Ware von einem anderen Macy's geliefert wird und zwar von demjenigen, der von genau diesem Produkt noch den höchsten Bestand hat. Das ist auch ein interessanter Weg, um pyhsikalisch verteile Warenbestände per Internet zu einem einzigen virtuellen Warenbestand zusammen zuschalten. Die Reichweite sinkt und Unwuchten in den Beständen werden elegent ausgeglichen.

Nutzen H&M-Kunden QR?

QR-Codes sieht man überall auftauchen. Meist auf Plakaten, manchmal in Zeitungsanzeigen, eher seltener in Handzetteln. Der Zweck scheint klar: man möchte Menschen dazu animieren, eine gedruckte Werbung interaktiv zu verwenden. Einfach den QR-Code fotografieren und auf die Webseite springen. Aber nutzen das Menschen überhaupt?

Zahlen aus den USA: im 3. Quartal 2011 nutzen dort ca. 20 Mio. Smartphone-Nutzer wenigstens 1x die QR-Funktion. Bei 300 Millionen Einwohnern ist daß noch nicht überwältigend, aber man erkennt, daß die Technologie auf dem Weg zur Masse ist. 60% nutzen QR zu Hause und 40% nutzen QR in einem Laden. Bemerkenswert.                                                            Quelle: comScore

Man kann beide Welten auch verbinden. Bei einer Neueröffnung von H&M in Berlin konnten Kunden ein T-Shirt gewinnen, wenn Sie einen bestimmten QR-Code an der Kasse vorweisen konnten. 2.000 T-Shirts waren in der ersten Verkaufsstunde vergriffen.

H&M nutzt die QR-Funktion als experimentell auch, um Kunden die Möglichkeit zu geben, ihre Auswahl an Kleidung mit der Webseite zu verbinden, wie dieses kurze Video über den sog. Fashon-Tag zeigt:

Die Wirkung von Facebook auf Dekompressionsstrümpfe

Die Nutzung von sozialen Medien durch Händler kann auch mächtig nach hinten losgehen. Eine breit angelegte Untersuchung der Universität von Florida beschäftigt sich mit dem Zusammenhang vom Zeigen von Logos sozialer Medien bei Kaufentscheidungen und der Kaufabschlußquote.

Quelle: Netzprinzip.de/Iconshock.com

Ein positiv besetztes Produkt, wie beispielesweise ein Sneaker oder ein Parfüm werden um 25% häufiger gekauft, wenn neben den Produkt ein Facebook- oder Twitter-Symbol zu sehen ist. Bei negativ besetzten Produkten wie zum Beispiel Akne-Mitteln oder Dekompressionsstrümpfen sinkt die Kaufbereitschaft um 25%, wenn ein solches Symbol gezeigt wird. Auch wenn das Symbol gar nicht zum Klicken verwendet wird, fühlen sich Kaufwillige offensichtlich durch die Präsenz eines solchen Logos von einem imaginären Publikum beobachtet und lassen sich in ihrer Kaufentscheidung genauso beeinflußen wie früher in einem Warenhaus. Dort wurden Kondome eben meist heimlich gekauft. Auch bei Innovationen gilt demnach: das Gegenteil von gut gemeint ist gut gemacht.

Tesco - Lebensmittel im Dark Store

Tesco betrat mit seinen Dark Stores schon vor zwei Jahren logistisches Neuland in Großbritannien. Die Idee ist einfach. Man nehme einen normalen Supermarkt-Würfel, baue diesen innen normal aus, lasse allerdings die Kasse weg und ersetze diese mit Packplätzen. Das Konzept hat viele Vorteile - nur Kunden dürfen sich nicht darin verlaufen....

(c), Kamcity, Kamblog

Als Lebensmittelhändler muß Tesco seine Supply Chain für die unterschiedlichen Warenströme nicht verändern (trocken, frisch, gekühlt usw.) und kann seine Dark Stores direkt an eine Autobahnabfahrt setzen. Von dort aus kann nun eines der 2.000 Auslieferungsfahrzeuge die umliegenden Wohngebiete beliefern. Tesco-Mitarbeiter können mit nur geringer Einarbeitung flexibel auch in Dark Stores eingesetzt werden, weil sie die Arbeitsläufe bereits kennen. Und zum Schluß kann man auch noch den Salatkopf oben auf die Plastikwanne zur Auslieferung legen und dieser kommt frisch beim Kunden an.

Tesco wollte von diesem Typ Markt je 1 pro Woche eröffnen. Sachdienliche Hinweise über die tatsächlich erreichte Stückzahl werden gerne entgegen genommen. Den ersten Dark Store gab es in Croydon, Sussex. Pro Tag werden etwa 1.000 Auslieferungen pro Dark Store kommissioniert. Tesco verzeichnete 2010 ca. 500.000 Online-Bestellungen für Lebensmittel in der Woche.

Kurz: http://bit.ly/GBbWxc

Paypal verlässt den digitalen Wirtschaftsraum

In East Cobb, Georgia, können Kunden bei Home Depot mit Paypal bezahlen. Zwei Methoden stehen zur Verfügung: entweder es wird eine Paypal-Karte durchs Terminal gezogen oder der Kunde gibt seine Mobilfunknummer sowie seine PIN ein. Mit Methode zwei steht damit erstmals eine Lösung zur Verfügung, bei der Kunde sich ohne Karte identifizieren und bezahlen kann. Ähnliches hat auch bereits Edeka Deutschland mit Fingerabdruckssystemen versucht. Mit Paypal betritt jetzt ein echter Gorilla das Parkett und verläßt seinen angestammten digitalen Wirtschaftsraum.

(c) ajc.com

Home Depot will den Versuch im März auf 41 andere Standorte ausdehnen. Paypal selbst verhandelt Abschlüsse mit 20 weiteren US-Händlern. Link zur Story hier.

Ralph Lauren in 3D

Ralph Lauren zeigt auf der Fassade seines Flagship-Stores in Manhattan eine spektakuläre Videoshow. Der Aspekt Mode kommt dabei sicher etwas zu kurz. Es ist aber ziemlich cool anzusehen, wie sich auch die Fassade selbst bewegt und in die Projektion einezogen wird.

Schrill: Einkaufswagen mit Kinect

Eine ganz krasse Nummer: was kommt raus, wenn man einen Einkaufswagen, ein Skateboard mit Motor, ein Tablet mit Windows 8 und ein Erfassungsgerät für Gesten von Kinect zusammenwürfelt? Ein Einkaufswagen, der vor einem her rollert und selbstständig zum nächsten Regalplatz eines Artikels auf dem elektronischen Einkaufszettel fährt. Will man stoppen oder abbiegen, muss man als Kunde einfach wild im Laden gestikulieren. So läuft das zumindest im Probebetrieb bei Whole Foods in Austin, Texas.

(C) Wired Magazine

Entwickelt wurde das verrückte Gefährt von einem Laden mit dem schrägen Namen Chaotic Moons Lab, die das Board of Awesomeness zusammengebaut haben. Auf sowas Schräges kommen bei diesem Namen natürlich Skater, die dazu auch lustige Videos drehen:

Von Marktreife kann keine Rede sein. Der Prototyp zeigt aber, was alles geht und was alles auf uns zukommt. Kommen auch noch Android-gesteuerte Hubschrauber, die man im Laden auf der Suche nach Produkt oder Verkäufern kreisen lassen kann?

Die gläserne Anna

Anna begrüßt die Kunden von 'The Bay' in Toronto virtuell. Anna ist ein lebensgroßes Display im Eingangsbereich, mit dem sich die Kunden unterhalten können. Anna spricht auch von sich aus Kunden an, die gerade vorbeilaufen. Das erinnert dann schon ein bischen an die dauerquatschenden Fernseher in Baumärkten. Der visuelle Eindruck ist aber stark, da Anna auf eine Glasfläche projiziert wird und damit frei im Raum steht.

(C) Globe and Mail - Toronto

Das Konzept wurde umgesetzt von 4D Retail - doch Vorsicht, dahinter verbergen sich Tonnen von Flash und kaum Inhalte.